自打麦克纳马拉等人来到公司后，沃尔特办公室的电话就没停歇过。不断地有公司部门主管打来电话，抱怨这帮“学生娃娃“在影响他们的正常工作，他们缠每一个人寻问一些他们根本不可能提供出来的数字。这些从工厂一线成长起来的老一辈公司主管们天生对这批哈佛学生保有怀疑和抗拒的态度。

按照麦克纳马拉这些“蓝血精英”的管理哲学，事实都是可以度量的，不能够度量的事情就不是事实，只是一种现象。每一件事情都要有数据，每一个问题都要有一个数字作为答案。对数据和事实的信仰是刻在这些现代企业管理学者的骨子里的。而老一辈的公司主管们则基本没有受到过什么高等教育，他们熟悉一线工人，熟悉一线业务流程，但要他们将眼中熟悉的工作转化为一个个抽象的图表数字，他们就无所适从了。

即使身为公司高层中少数的学院派精英，哥伦比亚大学数学系毕业的运输主管弗雷德也对麦克纳马拉的做法颇有疑虑。“他们居然要求在递交的全部文件资料后面都附上数字和图表。”弗雷德在电话里向沃尔特抱怨道，“他们难道不识字，只会看数字表格么！”

对于这些情况，约翰早有先见之明。他知道这次的管理改革会引发现有管理层的反弹。不过在个问题上他作为公司一把手不宜过早表态，所以他早早地躲开了，实际上这两天他压根就没去办公室。但是公司主管们的抱怨还是通过各种途径传到了他的耳朵里。

在内心里，约翰是更认同麦克纳马拉他们的管理理念的。前世接受的现代企业管理教育让他习惯了根据详实的调查数据，而不是根据以往经验和主观臆断来做决策。现在联邦快递公司没有财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等这些构成现代企业管理体系的基本要素，没有作为决策依据的各种数据资讯，他自己也很不适应。所以他才会请来麦克纳马拉这些人，改变目前公司“拍脑袋”做决策的状况。

不过并非所有事情都是能够用数字衡量的，唯数据论的危害性约翰也很清楚。毕竟他们生活的世界是由一个个有血有肉活生生的人组成的，不是一堆完全理性冷冰冰的数据。后世，麦克纳马拉在担任美国国防部长时曾经犯过这样的错误。在越南战争时期，他用‘系统分析法’通过数据分析来对战事进行判断。“如果一个村庄周围设有一定长度的篱笆，有民兵守卫，村长在过去的三周内未被越共杀害，他就把这个村列为‘安全’村。”结果各种系统分析的结果都表明美国人在赢得这场战争，而事实并非如此。

所以，约翰并不打算现在就给麦克纳马拉过多的支持。老一辈的公司管理者们并非一无是处，相反，他们才是公司运转的基础。约翰需要谨慎地维持新旧两派之间的力量平衡，让他们逐渐接受对方的优点，并各自调整自己的思维理念才行。改革又不是革命，得慢慢来，一蹴而就只会激化矛盾，让事情变得更糟。

这场由麦克纳马拉他们掀起的以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革注定会是一个长期的过程。虽然两个月后，哈佛大学的课题组就提交了一份初步的公司管理改革方案报告，但约翰并没有完全采纳，而是在加利福尼亚的洛杉矶分部搞了一个试点。

在那里，他们扩展了主计长的职能，使之承担起从事计划、预测以及进行数量分析的职责，建立了评价业务部门绩效和监控业务部门运作的标准，重新定义了财务部门的功能，将其重点从审计、会计、现金管理等传统领域，转向持续不断地评估公司的成本、价格和利润、经销与服务的效率，以及长期规划和重大资本投资的财务分析。

当一年后，这场管理改革的效果初步显露出来的时候，所有的公司管理层都为之震惊。洛杉矶分部的运营成本被压缩了三分之一，运输效率却足足增长了一倍。最终在公司董事会上，麦克纳马拉用详实的数据对比说服了所有公司高层。新的管理方式开始在全公司内实行，麦克纳马拉也成为了公司新成立的系统分析办公室的主任。

当然，这些都是1939年以后的事了。在1938年的2月这会儿，麦克纳马拉还带着一帮哈佛学生在公司里为测量从“仓储中心调出一件货物的平均时间”到“每吨货物的百公里运输平均损耗”这样的数据而忙碌着。而约翰本人，则陷入了另外一场“新老观念冲突”之中。